進入本世紀以來，中國制造業發展迅猛，無論是家電、IT、汽車，還是服裝、食品、生活日用品等，凡衣食住行，都有大規模的工業化生產制造。而那些曾經艷羨國人依賴進口的洋品牌，大都打上“MADE IN CHINA”的印記。中國也因此一舉取代日本，成為世界頭號制造大國。
但是，不容樂觀的是，在產品創新方面，中國制造業卻面臨著尷尬的局面：一方面，以創新知名的國際品牌寥寥無幾。改革開放三十年來，真正因創新知名的國際品牌僅有十數個，如海爾、華為、格蘭仕、奇瑞、比亞迪等，但這些企業與國際創新巨頭三星、索尼等相比還有相當大的差距；另一方面，各類產品的低端仿制盛行。尤其近幾年來，以山寨手機為發端，山寨電腦、山寨相機、山寨飲料、山寨服裝等等各類山寨產品已進入到人們的生活。對此，理論界曾出現一片叫好聲，認為我們找到一種適合中國國情的產品創新模式，并通過分析日、韓等國制造業發展，認為這是中國制造業創新的必經階段。但也有反對者，他們認為山寨產品的出現可能導致對原創產品知識產權的侵犯，山寨產品本身就是對創新體系和創新環境的威脅。
總之，通過以上描述，至少有兩個多數人認同的結論：
一是中國制造企業在產品創新上的增長遠遠落后于在數量上的增長；二是仿制成為中國制造企業現階段較為普遍的現象。基于這兩點出發，筆者研究幾條對策，主要針對那些以仿制為基礎，尋求創新突破企業，至于那些丟掉仿制，走完全自主創新道路的發展模式，不在本文的研究范圍。
第一、深入研究國外先進企業的產品創新類型，跳出單純的產品外在模仿的形式，探索青出于藍而勝于藍的創新途徑。
仿制創新是一種產品跟隨戰略模式，一般地，突破單純的仿制有多種途徑：
(1)產品品質的改進創新。三星早期進入電子領域時，以代工三洋黑白電視為主，后來，在電子業務做到相當規模后開始經營自主品牌。上世紀90年代初，三星電子提出了“新經營”計劃，大力推行六西格瑪管理，三星產品質量終于得到消費者的普遍贊譽與認可，為日后走出仿制創新，邁向領先型的獨立自主創新打下堅實的基礎。
(2)功能分拆型創新。走產品專業化道路，將一個能滿足多種功能需求的產品分拆成多個專業化的產品，分別實現各種功能需求。美國施樂公司研制的復印機曾經以其功能齊全而一枝獨秀，但是，日本的同行則專門設計滿足不同需求的專用復印機，以滿足不同市場的需求，結果搶占了大量的市場份額。
(3)產品轉換型創新。本來生產的是A行業的產品，通過稍加改進，以及市場挖掘與培育，滿足B行業的需求。日本尼西奇公司是國際知名的尿布生產商，其實，在企業創始之初，是一家僅有30多人的生產雨衣的小企業，當年，因產品銷路不暢，公司瀕臨破產邊緣。正在危急關頭，一條人口普查材料的信息引起了公司創始人多博川中的關注。他發現日本每年出生嬰兒有250萬人，這意味著尿布這種嬰兒的必需品具有較大的潛在市場需求。當時，對于這種不顯眼的小商品，大企業不屑于做，于是他就當機立斷轉產嬰兒尿布。果然，尿布投入市場后，反映良好，訂單源源不斷，并很快打入國際市場，其銷量占世界尿布銷量的1/3。
第二，探索構建可持續發展的創新機制，從產品模仿走向機制的模仿。
一般地，一個企業能否提供持續的有市場競爭力的新產品，關鍵在于是否有一套經得起檢驗的創新機制。追根索源，國外先進企業的產品創新其本質上是機制的創新。事實上，真正讓三星走向國際知名創新企業的是三星特色的創新機制。本世紀90年代末，與同行一樣，三星正遭受金融危機的重創，當時，三星推行旨在提升產品品質和客戶滿意度的“新經營”計劃已接近尾聲，其產品品質上已經居于國際領先地位，盡管如此，三星仍然面臨著由金融危機帶來的市場危機。第二代領導人李健熙決定推行TRIZ工作法，大力投資于創新，改良三星的創新機制。創新機制的推行，不僅讓三星成功度過危機，而且讓三星的創新模式成為全球制造業的標桿。反觀中國制造企業的創新，基本處于產品仿制階段，形似而神不似。之所以 “神不似”，正是因為缺乏創新的機制。一般來說，創新機制的構建要有幾個要件：
首先，企業要構建與市場需求對接的研發機制。眾所周知，創新的基本前提是市場對創新成果的認可。因此，企業首先要構建與市場無縫對接的研發機制。這要求企業在產品研發、市場調研等職能上要緊密配合，從機構設置、權限安排等方面合理統籌，確保研發產品滿足市場需求。一般地，企業要規范從市場調研到創意形成的企業內部溝通機制，在創意成本較高的情況下，企業還要建立產品創意的市場測試機制，在產品實物上市前，首先在概念與創意上測試客戶的反應，獲取消費者的認同。這種方式在汽車、高端電子產品等領域被廣泛應用。
其次，要構建產品創新的實現機制。產品創新不能只停留在設計與創意層面，需要形成產品，送到消費者手上才能體現價值。因此，企業要設立基于創新項目的推動機構，專門負責將設計成果或創意轉換成有形的產品。當然，光設立機構還遠遠不夠，必須有一套合適的運作機制，確保創新設計（創意）在試產、試銷、修正等環節運作順暢。
再次，要構建創新的考核機制以及創新成果的分享機制。產品創新有時是不停的探索，甚至是摸索，多次的失敗才能換來一次成功。因此，產品創新需要包容失敗。這要求企業對產品創新的過程要有一顆包容心，從考核機制上減少對創新人員的限制。另外，創新成果的利益分享機制尤為關鍵，如果一個為創新成果立下漢馬功勞的人，不能享受到由于創新帶來的持續收益，而只能享受一次性的激勵，顯然會影響到其進一步的創新激情。國內創新成果突出的企業，如海信、中興通訊等都對核心的技術人員和管理人員進行持股安排，效果明顯。
第三，加大投入，從資源上保障創新體系的運行。
創新投入主要指產品研發的人才投入、新產品開發與推廣的資金投入等。顯然，自主創新的資源投入非常巨大。如IBM在上世紀60年代初，研發第三代集成電路電子計算機時，總投資50億美元，相當于美國首批三顆原子彈的科研經費。這樣規模浩大的創新投資，以至于風險管理人員認為“研究開發一旦失敗，IBM將不復存在”，但正是這樣的高投入，最終奠定了IBM在計算機行業中的霸主地位。盡管仿制創新在資源上比自主創新節省，但是，投入太低創新資源，只能是低水平的重復建設，要想提高仿制的層級很難。
目前，中國制造企業的企業研發經費占銷售收入的比重的平均水平為1.23%，略低于世界平均水平1.4%，據筆者調查，許多低端制造業與組裝企業，該數據基本在0.1-0.3%，甚至更低。而在歐美、日本等制造業發達的國家，同類數據為3%-5%。因此，對于仿制創新的企業，加大創新投入，勢在必行。
第四，提高鑒別仿制創新與知識侵權的能力，營造創新的環境與氛圍。
對于仿制創新的企業而言，困難在于兩點：一是如何鑒別自己的創新是否侵犯別人的知識產權；二是如何保障自己的創新產品不被別人侵犯。看似兩個問題，實際上是一個問題的兩面。即如何鑒定“創新產品”與“冒牌產品”。對此，任何從仿制創新起步的企業都要引起足夠的關注。而不能明哲保身，應該通過設置專門的專利管理部門進行研究管理，一方面通過專利數據庫為研發部門提供設計查新，避免雷同，另一方面通過市場調查，查找并打擊侵權行為，保護自我知識產權。同時需要政府加快知識產權法制建設。
